Vliv pracovní skupiny na výkon a chování pracovníka

Autor: Roman 6 roky Komentáře

Předmět: Sociologie v ekonomické praxi (KPM/SOC)
Zadání: Vypracovat seminární práci o vlivu pracovní skupiny na chování a motivaci zaměstnance
Autor: Roman Sterly, Jakub Honzík, Jakub Sloup
Datum: 10. 10. 2011

Úvod

Zaměstnanec je motivován prostřednictvím mnoha činitelů. Ty se rozdělují na motivátory vnitřní a motivátory vnější. Vnitřní motivátory představují souhrn potřeb, hodnot a zájmů daného jedince. Člověk očekává uspokojení, proto je motivován k práci. Vnějšími zdroji motivace jsou především odměny, tresty a pobídky druhých. Ty však působí pouze za předpokladu, že se dostávají do specifického vztahu s pobídkami vnitřními – aby byla vnější motivace účinná, musí být poháněna motivací vnitřní.

„Každý zaměstnanec disponuje relativně trvalou strukturou motivačních osobnostních charakteristik, jakousi motivační preferencí či motivačním profilem osobnosti. Na základě tohoto profilu lze usuzovat na podněty, které budou pro toho kterého zaměstnance důležité. Kromě peněžní odměny mezi nejtypičtější motivátory patří pracovní podmínky a režim práce, charakter úkolu (obzvlášť kladně motivují úkoly samostatné, atypické, kooperační), osobnost nadřízeného, možnost participace, porovnání s výsledky druhých, hodnocení skupinou a sociální výhody.“ [2]

V této práci se pokusíme teoreticky postřehnout a popsat, jak pracovník ve skupině funguje a jaký má tato skupina na pracovníkův výkon vliv. Jednotlivé kapitoly začínají vždy teorií, za kterou ve většině případů následuje praktická ukázka z praxe. Praktické ukázky jsou z období několika předchozích let a týkají se pracovních i jiných zkušeností jednoho z autorů práce – Romana Sterlyho.

Skupina jako zdroj motivace

Právě skupina a její vliv na motivaci bývají často podceňovány. Na skupinu nelze pohlížet jako na pouhou sumu jednotlivců, nýbrž jako na živý organizmus, který v průběhu času prochází přirozeným vývojem a který podléhá specifickým zákonům. Práce ve skupině je pro jednotlivce daleko více naplňující a obohacující, než kdyby pracoval sám. Ve skupině dochází k interakci s ostatními členy. Intenzita těchto kontaktů má velký vliv na jednotlivce – mění je (pozitivně, nebo naopak negativně).

Skupina versus tým

Ačkoli se tyto dva pojmy mohou jevit zdánlivě podobné, existují mezi nimi určité rozdíly. Skupinu tvoří více než dvě osoby, přičemž horní hranice počtu členů skupiny, ve smyslu sociálně psychologickém, je dána konkrétním případem, který právě nastal. Dominantním znak skupiny představuje možnost přímé, bezprostřední a interaktivní interakce jednotlivých členů skupiny, trvající delší dobu a zaměřené na určitý společný cíl. Skupina se tímto vymezuje oproti svému okolí a vytváří si vlastní vnitřní strukturu. Tým lze definovat velice podobně, avšak existují zde určité odlišnosti vůči skupině, a to zejména v konkrétních případech a souvislostech. Tým představuje malou pracovní skupinu členěnou podle funkcí jednotlivých členů týmu, sledující stejný cíl, vyznačující se intenzivními vzájemnými vztahy na základě intenzivní komunikace mezi členy týmu a specifickou formou práce. Mezi další znaky lze zařadit společný (týmový) duch a relativně silnou soudržnost.

„Tým nebo skupina? Pojem skupiny je širší a zahrnuje pojem týmu. Každý tým je záro-veň skupinou, ale ne každá skupina je týmem. Ani zde nelze teoreticky jednoznačně vymezit tyto dva pojmy a zejména v praxi často dochází k odchylkám.“ [1, str.84]

Příklad z praxe – Global Management Challenge

Během soutěže Global Management Challenge v roce 2010/2011 bylo potřeba utvořit skupinu 3-5 lidí, kteří se soutěže mohou zúčastnit. Soutěž nešla hrát samostatně, ani nebylo možné přizvat více účastníků. Vytvořili jsme tedy skupinu o pěti lidech a do soutěže se pustili.

Zároveň naše skupina splňovala i definice týmu – byla malá a měli jsme jeden velký společný cíl, který nás hnal kupředu. Dále jsme měli intenzivní vztahy, které se v průběhu Global Management Challenge ještě více prohloubily. Nejen, že jsme spolu trávili více času, ale jezdili jsme společně do Prahy, chodili jsme společně na oběd, byli jsme dokonce společně v televizi. Vyvrcholením byl společný pobyt v Číně. Všichni jsme byli ze stejné školy a všichni jsme měli o soutěž vlastní zájem. Všechny tyto aspekty nám v soutěži pomohly uspět, stali jsme se týmem.

Toto se nedá vždy říci o pracovních skupinách např. v zaměstnání. Pracovníkům často nejde o společný úspěch (tj. úspěch společnosti), ale hledí si svých potřeb. Říkají si sice tým, ale netráví spolu svůj volný čas, nemají vzájemně žádné vztahy mimo pracoviště a nemají společný cíl. Úkolem manažerů je potom, podle našeho přesvědčení, vytvořit právě týmy, které jsou schopny podat diametrálně odlišný výsledek svého snažení.

Pracovní skupina

Pracovní skupina je tvořena lidmi z jednoho pracoviště, které spojuje společná činnost, vnitřní struktura sociálních rolí a jednotné vedení. Mezi další znaky pracovní skupiny patří její stejnorodost, stabilita, která je dána mírou stálosti členské základny, autonomie – míra volnosti, kterou má skupina ve svém jednání, přitažlivost pro pracovníky stojící mimo tuto pracovní skupinu a uzavřenost. Velikost takovéto skupiny se pohybuje od 3 do 30 – 40 pracovníků. Formování pracovní skupiny je dlouhodobý a složitý proces, v jehož průběhu je možné rozlišit tři základní etapy:

  • 1. fáze – skupina se začíná vytvářet (adaptace na nové podmínky).
  • 2. fáze – dochází k vzájemnému poznávání a sbližování (vznikají neformální podskupiny).
  • 3. fáze – vznik relativní jednoty názorů a postojů. Dochází k tvorbě stabilních kooperačních vztahů a vazeb. U takovéto skupiny lze předpokládat odpovědné plnění úkolů. Vyskytuje se zde vyšší míra sebekontroly a sebeřízení.

Proces vzniku skupiny by neměl být cílevědomě řízen a usměrňován.

Příklad z praxe – zaměstnání v SEO firmě

Příklad se týká malé firmy z Plzně, která se zabývá optimalizací pro vyhledávače. Když jsem to této společnosti přišel, abych zde pracoval jako SEO konzultant, jednalo se o 1. fázi vzniku skupiny. Respektive docházelo k mému začleňování do již existující skupiny, kterou byla v tomto případě daná firma.

Po poměrně krátké době se ve společnosti vytvořila neformální skupina (fáze 2), v jejímž rámci jsme si byli názorově poměrně blízcí. Společně jsme diskutovali, jak by se některé postupy v rámci firmy měly dělat, jak se dělají a jestli se nám to líbí nebo nelíbí. V tomto okamžiku jsme se někdy dostávali i do rozporu s jinou neformální skupinou, která zastávala jiná stanoviska. Na tomto místě nechci hodnotit, jestli měl rozpor pozitivní nebo negativní účinek, jde jen o ilustraci vytvoření neformální skupiny.

Nakonec ve 3. fázi došlo v rámci této neformální skupiny k vytvoření takových vztahů, že se na sebe jejich jednotliví členové mohli spolehnout. Nespolehlivost byla častým problémem dříve – např. SEO konzultanti se nemohli spolehnout na programátory, že svoji práci vykonají v předem domluveném termínu. Nyní se mohli tito konzultanti spolehnout sami na sebe, že práce bude vykonaná včas. Úkolem managementu by podle nás zde mělo být vytvoření takových vazeb, kdy firma funguje dobře jako celek. Střet názorů je žádoucí, nebo díky němu vznikají inovace, ale zároveň je důležitá podpora pevných vazeb a spolehlivosti na ostatní.

Ideální pracovní skupina

Pod tímto pojmem si lze představit velmi dobře fungující a pracující, vzájemně se motivující kolektiv lidí. Takováto pracovní skupina (tým) vzniká za předpokladu, že:

  • „Ve skupině funguje skupinové myšlení – členové skupiny mají jasně dané společné cíle a zároveň mají ve skupině pocit jakési iluzorní nezranitelnosti. Skupinová soutěživost není příliš podporována, daleko účinnější je soutěživost meziskupinová. Velmi motivačně funguje heslo MY a ONI.
  • Členové týmu mají nejen společné cíle, ale i zájmy, hodnoty, způsob vidění světa.
  • Důraz je kladen na kooperaci jednotlivých členů skupiny. Podporována je i na neformální úrovni – volnočasovými sportovními či společenskými aktivitami.
  • Konflikty, které ve skupině vznikají, se řeší okamžitě, nenastává zamlžování vztahů ve skupině.
  • Dochází k vymýcení odchylných názorů, čímž vzniká jednotný duch spojený s iluzí jednohlasnosti.
  • Existuje skupinová morálka, která je striktně dodržována.
  • Odpovědnost jednotlivých členů skupiny je jasně dána, není člen, který by se tzv. „vezl“.
  • Členům týmu je poskytována jistá dávka autonomie a samostatného rozhodování o skupinových záležitostech. Participace členů skupiny na rozhodnutích, která se jich týkají, je nezbytnou součástí dobré skupinové práce.
  • Vedoucí týmu působí nejen jako pracovní autorita, ale i autorita sociální – přirozená. Úkolem vedoucího je potom průběžně posilovat soudržnost skupiny – podporovat formální i neformální setkávání členů skupiny.“ [2]

Příklad z praxe – Global Management Challenge

I v případě ideálních skupin se nabízí vzít za příklad působení v Global Management Challenge. Nejen, že jsme měli jako tým jeden společný cíl (vyhrát), ale zároveň působila motivačně snaha porazit ostatní. Snahou bylo, abychom MY byli první a postupovali v GMC dál a dál a aby ONI byli ti za námi, kteří vypadnou. To se projevovalo nejen při samotném soutěžení, ale zároveň i v přípravě před jednotlivými soutěžními koly. Náš tým se vždy snažil být lepší než ONI, vymyslet něco nového, analyzovat něco jinak, udělat něco navíc – cokoli, co NÁS posune před OSTATNÍ.

Dále díky soutěži vznikal přirozený zájem se setkávat i ve volném čase, což zpětně ještě více zlepšovalo výkonnost týmu.

Na druhou stranu za odchýlení od ideální skupiny, a zde nepochybně byly rezervy, lze brát nestejné zapojení členů, kdy se jeden z týmu tzv. „vezl“. Na jednu stranu to neovlivnilo konečný úspěch týmu jako celku, na druhou stranu však kvůli tomu vznikalo zbytečné napětí a neefektivita. Zde by bylo na místě podporovat větší zapojení tohoto člena do skupinové práce, případně pokusit se již od začátku sestavit tým tak, aby k tomuto nedocházelo. To je však v mnoha případech obtížné a nikdy nelze předem stoprocentně odhadnout, jak se situace vyvine. Větší důraz na vyjasnění si očekávání i časové náročnosti by však byl na místě.

Charakteristické znaky skupiny

Mezi charakteristické znaky malé sociální skupiny patří především:

  • společný důvod a cíl,
  • společné místo existence,
  • společná činnost,
  • vzájemné interakce členů a vzájemné stabilní vztahy,
  • struktura sociálních pozic a rolí,
  • společné skupinové vědomí (systém hodnot, norem a postojů),
  • obecné znak sociální skupiny transformované na pracovní skupinu,
  • společné pracovní cíle,
  • společné pracoviště (např. kancelář),
  • pracovní činnost,
  • vztahy mezi pracovníky (dány organizační strukturou a normami),
  • skupinové vědomí (systém hodnot spojených s prací a pracovními podmínkami).

Jednotlivec ve skupině

Skupina determinuje postoje, výkon, vnímání a chování všech jejích členů a naopak, každý jednotlivec ve skupině určitým způsobem ovlivňuje tuto skupinu. Aby bylo dosaženo optimálního pracovního výkonu jednotlivce, je třeba, aby se identifikoval s týmem a sám sebe považoval za člena tohoto týmu. Pokud by se toto nestalo a pracovník sám sebe vnímal jako samostatný prvek, nebylo by možné dosáhnout stejně velkého pracovního výkonu.

„Každý z nás vnímá sám sebe určitým způsobem. Toto vnímání je významným způsobem ovlivněno naším členstvím ve skupině. Kladné posouzení nás samotných ostatními členy týmu vede ke zvýšení sebeúcty, tedy způsobu, jakým hodnotíme sami sebe. Všichni jsme členy různých sociálních skupin. Členství ve skupině na jednu stranu zvyšuje sebeúctu, na druhou stranu však může vést ke konfliktům mezi členy různých skupin v organizaci. Jelikož je člověk sociálním tvorem, patří identifikace s určitou skupinou k fundamentálním lidským znakům.“ [1, str. 94]

Chování jednotlivce ve skupině

Je dáno vedle řady faktorů a činitelů především hierarchií neboli mocenskou strukturou, jejíž podoba závisí na charakteru skupiny a míře její samostatnosti (klasická, tým, autonomní), dále komunikační strukturou, která může být centralizovaná a decentralizovaná, z nichž decentralizovaná komunikace většinou způsobí větší hustotu a četnost komunikačních akcí, jednotlivcům umožňuje více se angažovat a tudíž zajišťuje vyšší míru aktivity. Tím roste spokojenost jednotlivce i skupiny jako celku. Tento způsob komunikace také eliminuje riziko přetížení řídícího pracovníka. Dále na chování působí skutečnosti sociální a sociálně-psychologické povahy jako jsou normy, hodnoty, role.

Hodnoty

Co se týká hodnot ve skupině, představují předměty, nebo jevy materiální a nemateriální povahy, ke kterým členové skupiny zaujímají určitý hodnotící vztah a o které usilují a snaží si je osvojit. Hodnoty jsou významným faktorem co do motivace a chování členů skupiny. Existují různé druhy hodnot:

  • materiální – věci ke spotřebě,
  • duchovní – nespotřebovávají se, a přesto uspokojují potřeby lidí,
  • politické,
  • morální,
  • estetické
  • sociální – například právo na zabezpečení v nemoci, či stáří.

Pro každou skupinu je charakteristická určitá hodnotová základna tvořená hierarchií hodnot, tzn. hodnotami seřazenými dle důležitosti pro danou skupinu. V každé skupině se tedy vytváří hodnotový systém a z něho vycházející hodnotová orientace, která výrazně ovlivňuje zaměření a chování jak jednotlivce, tak i celé skupiny.

Normy

Jsou přijatá a respektovaná pravidla chování ve skupině. Vymezují vhodné způsoby chování, jimiž je možné dosahovat plnění cílů a úkolů, které má daná skupina splnit. Normy v obecném slova smyslu stanovují, co je třeba dělat, co se dělat nemá a co se dělat nesmí.

Role

Očekávaný standard jednání, sociálního chování, interakce a komunikace člena skupiny v konkrétních situacích, směřujících k dosažení stanovených cílů.

Příklad z praxe – 2 softwarové firmy z Plzně

Považovat se za člena týmu, za osobu, která je pro ostatní důležitá a kterou ostatní jako důležitou vnímají je velmi důležité. Jako příklad lze uvést příklad dvou softwarových firem z Plzně, ve kterých jsem pracoval.

V první firmě jsem působil na manažerské pozici a měl jsem možnost ovlivňovat chod firmy. Jednalo se o menší firmu a já byl součástí jejího vedení, které sestávalo cca z 5 lidí. Vztahy lidmi v celé firmě byly výborné, všichni jsme se považovali za přátele, firma často organizovala různé společné akce. Náš společný cíl bylo posouvat firmu kupředu a zlepšovat její chod. Každý jsme měli na starosti odlišné věci, ale důležité záležitosti jsme řešili spolu. Nikdo nebyl a nikdo se ani necítil vynechán. A to se následně projevovalo ve výkonech – lidí byli iniciativní, měli chuť do práce, přicházeli s vlastními návrhy, řešili, když něco nefungovalo, atd.

Ve druhé firmě jsem působil jako do jisté míry samostatný prvek, měl jsem na starosti marketing ve vyhledávačích. Ve firmě neexistovali žádní další pracovníci podobného zařazení, nebylo s kým práci odborně konzultovat. Celá interakce sestávala z reportování a konzultování s nadřízeným. Pro výkon práce zároveň nebylo potřeba docházet do kanceláří a práce mohla probíhat z domova. V tomto případě jsem se neidentifikoval s žádným týmem ve firmě ani s firmou jako takovou. A zejména z tohoto důvodu trpěl i výkon – postupné opadávání iniciativy, malá motivace dělat věci navíc, práce se omezila na pouhé splnění společně nadefinovaných úkolů.

Vliv skupiny na výkon jednotlivce

Jakmile se jednotlivec stane členem nějaké skupiny, dochází k přenosu myšlenek, hodnot, ideálů a cílů, které ostatní členové skupiny sdílí. Přítomnost ostatních lidí tímto způsobem mění naše chování a postoje – tento proces ovlivňování chování a postojů je označován jako sociální vliv.

Výzkumy dokazují, že například při monotónní činnosti, kterou představuje např. práce na montážní lince, dochází v přítomnosti dalších lidí ke zvýšení výkonu jednotlivců. Přítomnost ostatních lidí však může působit také rušivě, například při řešení složitých úkolů. V těchto případech přítomnost dalších lidí často způsobuje nervozitu a nesoustředěnost, která se v konečném efektu promítne do snížení pracovního výkonu. Přítomnost dvou a více lidí na pracovišti vede k tzv. synergickému efektu. Tento efekt představuje tu skutečnost, že výkon vícečlenné skupiny je odlišný od jednoduchého součtu výkonů, které podávají jednotliví členové. Z předchozího je patrné, že synergický efekt může působit jak kladně, tak i záporně.

Model sociální podpory. Jedná se o model, ve kterém část lidí dosahuje lepších výsledků v případě, že cítí sociální podporu svého blízkého okolí. Jinými slovy když pracují v určitém kolektivu.

„Sociální podpora je výsledkem dvou základních psychologických procesů. Prvním z nich je skutečnost, že ve skupině ostatních lidí se u člověka zvyšuje emoční napětí. Člověk se nachází ve vyšší tenzi a větším citovém vzrušení. Druhým psychologickým faktorem je skutečnost, že ve stavu vyššího napětí člověk odkládá v určité míře zábrany a přetvářku a chová se tak, jak to odpovídá jeho přirozenosti.“ [1, str. 95]

Z modelu je patrné, že v případě, že je pracovník dobře vzdělán a proškolen, dochází k růstu jeho pracovního výkonu. Naopak v případě pracovníka, který je proškolen nedostatečně či dokonce není proškolen vůbec, existuje pravděpodobnost nižších pracovních výkonů v přítomnosti jiných lidí. Z toho lze vyvodit, že člověk všechny činnosti, které sám o sobě dokáže provádět dobře a správně, dělá v přítomnosti ostatních lidí ještě lépe. Naopak pokud pracovníkovi dělá nějaká činnost problém či ji zvládá špatně, v přítomnosti dalších lidí bude tuto činnost vykonávat ještě hůře.

Teorie reakce v sociální podpoře ukazuje, že těžké úkoly zvládá člověk lépe o samotě, a naopak lehčí a nenáročné činnosti zase ve skupině, neuvádí však důvod, proč tomu tak je. Jednou z teorií, které se snaží tuto situaci objasnit je teorie chaosu a konfliktu.

Tato teorie tvrdí, že ve vědomí jedince vniká určité vnitřní napětí či nabuzení, které je zapříčiněno konfliktem dvou protichůdných tendencí. Jedná se o tendenci zaměřit se na samotnou činnost a tendenci zaměřit se na lidi, kteří daného jedince obklopují. Tento konflikt způsobuje to, že člověk ztrácí kontrolu a chová se tak, jak to odpovídá jeho podstatě. Tzn., že pokud pracovník zvládá určitou činnost, bude je zvládat i v přítomnosti ostatních lidí a naopak.

Další teorií, která se snaží vysvětlit příčinu odpovídající reakce člověka na své okolí, je tzv. efekt sociální zahálky.

Grafy ukazují, že čím více lidí pracuje na určitém úkolu, tím nižší je přínos na jednoho pracovníka.

Hlavními důvody, proč k tomuto jevu dochází, jsou:

  • „neocenění snahy – „ostatní se nesnaží, proč bych se snažil já“,
  • snížení odpovědnosti – „jsem jeden z mnoha, nikdo si mne nevšimne“,
  • skupinové oceňování – „všichni vydělají stejně, proč pracovat více“,
  • problémy s koordinací.“ [1, str. 96]

Aby došlo k překonání problému společenské zahálky, byla vypracována následující doporučení:

  • „vyšší zainteresování pracovníků na řízení,
  • zvyšování náročnosti úkolů,
  • identifikace pracovníků s jejich činností,
  • odměňování pomoci ostatním členům týmu,
  • zvýšení sankcí,
  • zvýšení soudržnosti skupiny.“ [1, str. 96]

Vliv jednotlivce na výkon skupiny

V úvodu této kapitoly bychom rádi uvedli několik citátů, které mě více či méně oslovily a které mají svůj význam v oblasti vztahů jedince a skupiny.

„Vést znamená viditelně pomáhat druhým být úspěšní.“ [3, str. 171]

„Leadera definuji jako toho, kdo pomáhá lidem uspět.“ – Carol Bartz, Yahoo.

„Role režiséra je vytvořit prostor, v němž se herci a herečky mohou stát něčím více, než čím byly kdykoliv předtím a na co si kdy dovolili pomyslet.“ – Robert Altman

„Ať nastane jakákoliv situace, první reakcí leadera je myslet na člověka a udělat všechno pro to, abychom mu pomohli zažít pocit úspěchu.“ – Marcus Buckingham

Pokud jde o práci jednotlivce ve vztahu ke skupině a bavíme-li se o jednotlivci v roli leadera ve skupině, pak je touto prací pomáhat těm, kteří jsou členy dané skupiny, v rozvíjení se a dosahování jejich cílů, což se ve výsledku promítne do všeho dalšího, jako jsou například spokojení zákazníci.

Pan Robert Greenleaf ve své knize Servant Leadership zmiňuje dvě věci, respektive testovací otázky, které by si vedoucí měli ve vztahu k lidem ve skupině klást:

1. Zda se ti, jimž sloužím, lidsky rozvíjejí?
2. Jsou v důsledku mé služby zdravější, moudřejší, svobodnější, autonomnější a zvyšuje se pravděpodobnost, že se také stanou služebníky?

Z těchto otázek lze soudit, že úkolem vůdce je sloužit svým lidem a snažit se sloužit tak dobře, aby sama skupina dosáhla co možná nejvyšší profesionální, morální, etické a jiné úrovně.

Pánové Gunnarson a Olle Blohm brali služebnictví vůdce vůči skupině opravdu vážně a jak v knize , tak i ve skutečnosti, se snažili dokázat, že tzv. „pohostinnost“ lze využít nejen v cestovním ruchu, ale i v rámci jiných oblastí. Uvádí příklad jednoho z jejich podnikání, čímž bylo provozování hotelu. Jejich první investice nebyly do výbavy a do modernizace hotelu, nýbrž na zlepšení podmínek pro zaměstnance. Tím se snažili v první řadě dosáhnout spokojenosti právě skupiny zaměstnanců a usilovali o to, aby se zaměstnanci do práce těšili. Dospěli k závěru, že cesta k pohostinnosti paradoxně nevede přes hosta a po pravdě řečeno, nebylo by úplně zcestné prohlásit, že hosté s tím nemají nic společného. Dá se tedy říci, že pointou jejich sdělení je, že vůdci v pohostinnosti se zaměřují na skupinu svých zaměstnanců.

Krom toho, že cílem „šéfovství“ je zajistit, aby práce byla vykonána, je „šéfovstvím“ také odpovědnost za lidi ve skupině, kterou vedete. Pan Peters [3] ve své knize uvádí tři kroky, klíčové kroky, jak být správným šéfem:

1. Diskuse s jednotlivci, či skupinkami lidí, na téma zkušenosti s leaderovým vedením a vše s tímto související pojmenovat.
2. Pro každého je třeba stanovit plán, jehož náplní bude stanovení cílů osobního rozvoje.
3. Zdůrazňovat tyto cíle, diskutovat je s každým ať už na poradách, či soukromých schůzkách a udělat z nich například poslání dané skupiny.

Příklad z praxe – softwarová firma z Plzně

Na první pohled by se mohlo zdát, že toto všechno funguje. Zajistíme především spokojené zaměstnance, ti odvedou skvělou práci a budeme mít nadšené zákazníky. Tento postup ale nemusí fungovat vždy a všude a nutné je také posoudit míru takové péče o zaměstnance.

Když jsem pracoval v jedné softwarové firmě z Plzně, starala se o zaměstnance nepochybně dobře. Na pracovišti bylo k dispozici neustále občerstvení, kanceláře byly přímo v centru města, aby to neměl do práce nikdo daleko, pořádaly se pravidelné, velmi neformální, firemní akce včetně několikadenních pobytů např. na Šumavě, atd. Nadřízení se zaměstnanci dále každého čtvrt roku pravidelně mluvili o tom, co se jim ve firmě líbí a co ne a jak pracovali. Dále probíhali každý týden celofiremní informační schůzky, kde se každý dozvěděl, co se ve firmě děje. K čemu to vedlo? Zaměstnanci byli ve firmě rádi a byli motivovaní podávat skvělé výkony. A dokonce když se firmě během krize v roce 2009 nedařilo, byli někteří sami od sebe ochotni pracovat určitý počet hodin bez nároku na mzdu.

Na druhou stranu to přineslo vysoké náklady. Firma o velikosti 10 lidí o ně sice pečovala možná lépe než jiná o 50ti, ale za příliš vysokou cenu. A ani tato péče samotná nevedla k získání většího počtu zakázek, dokonce ani k tomu, že zákazníci neodcházeli. Důvodem sice nebyl personál firmy, ale přesto výše uvedené postupy nakonec vedly k tomu, že firma musela během krize propustit několik svých zaměstnanců, kteří sice byli přáteli, ale zároveň znamenali příliš vysoké náklady.

Pozitivní a negativní posilování

Další z věcí, kterou bychom v této části práce rádi uvedli, je síla pozitivního posilování v rámci skupiny. Mark Twain řekl: „Jsem schopný žít dva měsíce z dobrého slova.“ Budiž tento citát úvodem do světa pozitiv. Pan Skinner popisuje pozitivní posilování ať už malé, či velké, jako akci, která vyvolává dopředný pohyb. To znamená více dobrých věcí, které byly oceněny slovy jako „děkuji“, nebo „odvedl jsi dobrou práci“. Naopak negativní posilování má pochybné účinky. Skinner říká, že je často brzdou a nezmění chování člověka, nebo skupiny, tak, jak jste doufali. Navíc negativní posilování často vyvolává i negativní chování ve formě výmluv, zatajování, atd. a nežádoucí chování se tím nevymýtí, ale daná osoba, která byla postižena negativním posilováním, si akorát najde takový způsob, který ji zajistí, abyste ji příště nepřistihly. Naproti tomu pozitivní posilování má pozitivní důsledky na výkonnost jednotlivce, nebo skupiny.

Manažerská mřížka

K vlivu jednotlivce na chování skupiny je vhodné posoudit, jak tento vliv vypadá prismatem manažerské mřížky – teorie GRID.

Orientace manažera buď na cíl, nebo na potřeby lidí.

Jednotlivé styly:

  • a) 1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů – starostlivě se věnuje potřebám lidí, za účelem dosažení přátelské organizační atmosféry.
  • b) 9,9 – týmový vedoucí – stěžejní je členy skupiny zaujmout a tím dosáhnout týmové práce.
  • c) 1,1 – volný průběh – vedoucí vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce.
  • d) 9,1 – autorita-poslušnost – vůdce se opírá o moc a autoritu.
  • e) 5,5 – organizační člověk – prioritou je splnit úkol na úrovni stanovených norem a nařízení a udržet vysokou morálku lidí ve skupině.
  • f) 9+9 – paternalista – zájem o lidi a zájem o úkol. Je si vědom své nadřízenosti a očekává od kolegů loajalitu.
  • g) oportunista – vužívá všech stylů neprincipiálním způsobem, tj. ve shodě s taktickými důvody, cílem je osobní povýšení.

Z uvedeného plyne, že je na manažerech, na jakém stylu svoji pracovní skupinu postaví. Každá má jiné výhody a jiná úskalí a záleží tedy na konkrétní situaci.

 

Použitá literatura a internetové zdroje

  • DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2149-1
  • http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/skupina-jako-motivac…
  • PETERS, T. The Little Big Things. 163 Ways to Pursue Excellence. New York: HarperCollins Publishers, 2010. ISBN 978-80-7261-222-2
  • NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1705-0
Kategorie:
  Škola, seminárky
článek byl sdílen 0 krát
 000

Přidat komentář

Tvůj email nebude zveřejněn.